* چراباید یاد بگیریم؟*

یادگیری مستمر و پایان‌ناپذیر دانش و مهارت‌های جدید ضرورت است.
چالش‌هایی که تمام ما در کار با آن روبرو می‌شویم و تحولاتی که در محیط
پیرامون ما اتفاق می‌افتد این امر را ضروری کرده است. وقتی تکنولوژی‌های
جدید ابداع شده بکار گرفته می‌شوند، وقتی مشتریان از ما خدمت بیشتر و
کیفیت بهتر می‌خواهند، وقت ی کاربران سیـستم ‌ها نرم‌افزارهای ما هر روز
باسوادتر ماهرتر و به تبع آن پرتوقع‌تر می‌شوند ما باید هر روز یاد
بگیریم.

مشاهده منبع

تغییرات تحولات هر روز با شتاب پیدا می‌کنند به همین ،
دانش‌ها و مهارت‌ها با سرعت زیادتری کهنه ، منسوخ ناکارآمد می‌شوند. در
جهان ی امروز فارغ‌التحصیل شدن بی‌معنی غیرواقعی است.

ارزش آموزش ، که با هدف یادگیری قابلیت‌ها و مهارت‌های جدید یا تکمیل
قابلیت‌ها و مهارت‌های موجود انجام می‌شود به اندازه‌ای است که در بسياري
از سازمان‌های موفق جهان ، هر کارمند بطور متوسط بیش از ۱۰۰ ساعت در سال در
دوره‌های راهنمای رسمی و ممکن است ساعاتی بیش از این را در موقعیت‌ها فرصت‌های
آموزش غیر رسمی می‌یابد تا بطور منظم و پیوسته یاد بگیرد.

در سازمان‌های بهتر و موفق جهان ، آموزش دیگر اتفاق رویداد(Event) نیست
بلکه فرآیندی است مستمر مادام‌العمر که طی آن، کارکنان سازمان از
کارشناسان، از همکارانشان، از مشتری، از رقبا، از الگوها و مد ‌های کاری،
غلط ات شکست‌هایشان و از … یاد می‌گیرند.

*در سازمان‌های پیشرو جهان ، مسئولیت‌ آموزش کارکنان مشترکا بر عهده ۳ مرجع
است:*

*اول*– کارکنان

*دوم*-روسا مافوق‌ها

*سوم*– مرکزروش سازمان

IDP که در این مجموعه نوشته‌ها و یادداشت‌های روش ی به تدریج به آن
می‌پردازیم ابعاد و اهداف آن بصورت کاربردی بیان می‌کنیم رویکردی
(وسائل ی) است که به کارکنان سازمان کمک می‌کند تا در همکاری نزدیک با
مافوق، در چارچوب نیازها و اهداف کلان سازمان‌، برنامه اجرائی مناسب
برای تکمیل و تقویت مهارت‌ها، دانش و شایستگی‌های خود طراحی کرده آن را
به اجرا در آورند.

ارزش IDP به اندازه‌ای است که در یک تحقیق وسیع در انگلستان(سال۲۰۰۵)
۹۴درصد از کارکنان اظهار کرده ‌اند که باید نقش و سهم زیادتری درقبال روش و
پرورش داشته باشند ۱۷ درصد از آنان گفته‌اند که در سال۲۰۰۵، خوشان
مبتکر، تشخیص دهنده و توصیه دهنده دوره راهنمای ی برای بوده‌اند.

در همین تحقیق روشن شد که بیشترین کارکنانی که خودشان به تعیین تشخیص
نیازآموزش ی و توصیه آموزش برای اقدام کرده ‌اند دارای تحصیلات
دانشبعضی بوده در سازمان‌های کوچک کار می‌کنند.

در یادداشت بعدی به تعریف تشریح مفهومIDP و مراحل مختلف آن خواهیم پرداخت.

*یادداشت دوم*

* برنامه گسترش فردی چیست؟*

در یاداشت‌(نوشته) شماره۱ با ضرورت یادگیری در جهان ی پیچیده پویای
سازمان‌ها( از عبارت در صنعت پویا متحولIT) آشنا شدیم. در این نوشته
برنامه گسترش فردی(IDP) را تعریف می‌کنیم و با گام‌های ضروری برای تدوین و
تنظیم آن آشنا می‌شویم.

تعریفIDP( Individual Development Plan):

*تعریف اول:* IDP یک مدرک مدون رسمی است که اهداف یادگیری گسترش مهارت‌ها
و قابلیت‌های شخص را شناسایی تعیین می‌کند. هر فرد(کارشناس) به همراه
مدیرش بصورت مشترک این برنامه را تدوین می‌کنند. این برنامه حاوی آموزش ‌ها
و برنامه‌های رسمی و غیررسمی پرورشی است که یاری می‌کند تا مهارت‌ها و
شایستگی‌های مورد نیاز برای تحقق اهداف IDPکسب و تقویت شود.

*تعریف دوم:* IDP بیانیه‌ای است که بطور سالانه در مورد آن بین
فرد(کارشناس) مدیرش توافق صورت می‌گیرد و جهت‌گیری‌های گسترش دانش و
مهارت‌ها و روش شخص را تعیین روشن می‌کند. در این بیانیه، همين طور منابع
ضروری (زمان، پول و …) که باید برای اجرای کامل برنامه‌های مورد توافق تخصیص
یابند تعیین می‌گردد.

*تعریف سوم:* IDP یک فرآیند عملی اجرایی است که از طریق شناسایی و تامین
نیازهای روش ی پرورشی فرد، مشارکت او در موفق یت سازمان متبوعش افزایش و
ارتقا می‌دهد.

*تعریف چهارم:* IDP یا برنامه گسترش شخصی، به مفهوم پذیرفتن سهم مهم تاثیر گذار
فرد در یادگیری و پرورش قابلیت‌هایش از طریق فرآیندی حاوی ارزیابی،
عکس‌العمل انجام اقدامات اصلاحی است.

داشتن برنامه گسترش شخصی، اخیرا در بسیاری از سازمان‌های موفق آینده‌نگر
جهان به بخشی با اهمیت از برنامه‌ها کار ‌های روش ی تبدیل شده است. در
چارچوب این برنامه، از کارکنان سازمان‌ها بویژه کارکنان متخصص و تحصیل‌کرده
انتظار می‌رود که برای خودشان برنامه گسترش ویادگیری شخصی داشته باشند.

برنامه‌های گسترش فردی می‌توانند اهداف متعددی داشته باشند که گسترش
قابلیت‌ها و مهارتهای موجود، توسعه و بسط مهارت‌های ، کسب مهارت‌های
تازه و مورد نیاز برای آینده از مهم‌ترین این اهداف است.

*برنامه‌های گسترش فردی

پایه اصلی استوارند ۵ وهله دارند:*

۱٫ معرفت کار، نقش، سازمان عوامل خوب یت آنها(تعیین وضع مطلوب)
۲٫ معرفت وضع موجود مهارتها شایستگی‌ها، قوت‌ها ضعف‌های خود
۳٫ مقایسه وضع موجود وضع مطلوب و شکاف(فاصله آنها)
۴٫ هدفگذاری برای تغییر اصلاح دانش، مهارتها و شایستگی‌ها
۵٫ استفاده از روش‌های متنوع راهنمای ی پرورشی برای کسب ارتقا مهارت‌ها و
قابلیت‌ها

*یادداشت سوم*

طراحی برنامه گسترش فردی(گام اول):

معرفت دقیق و آینده محور سازمان، کار نقشی که من در آینده برعهده خواهم داشت.

در این وهله در واقع به این سوال با اهمیت جواب داده می‌شود که در محیط داخلی و
بیرونی اثر گذار بر سازمان ما چه تحولاتی رخ داده یا رخ خواهد داد؟ مسائل ،
تهدیدها فرصت‌های پیش روی سازمان چیست؟ مسیر حرکت سازمان چطور ‌است و در
این مسیر چه اهدافی، از طریق کدام سیاستها و استراتژی‌ها دنبال می‌کند؟
سازمان ما چه ماموریت‌هایی دارد و چشم ‌انداز مطلوب آن چیست؟ در محیط درونی
و بیرونی سازمان چه می‌گذرد؟ چه تحولاتی در حوزه‌های تکنولوژیکی رخ داده یا
در حال وقوع است؟ ذینفعان سازمان ما ببرای مشتریان چه انتظاراتی از کمپانی
ما، محصولات خدمات ما و از کارکنان کمپانی ما دارند؟

در این وهله همين طور باید به پرسشها مهم‌تری هم جواب دهیم:۳d man climb the

* در مجموعه ما، بویژه با رویکرد آینده‌نگر، تغییر تحولی در حال وقوع
است که من هم باید بخشی از آن باشم؟
* انتظارات جدید کمپانی از من (بعنوان یک مدیر، سرپرست یا کارشناس) چیست؟
* نقش من در سازمان چه تغییری کرده یا خواهد کرد و من برای ایفای خوب
این نقش باید را به چه قابلیت‌ها مهارتهای مجهز کنم؟

در انتها این وهله باید چشم ‌انداز آرمانی شخصی(Personal Vision) تدوین
کنیم که نشان می‌دهد برای اینگه در آینده موفق ‌تر باشیم از عهده چالش‌ها
و تحولات آینده به خوب ی برآییم باید خود را به چه دانش، مهارت‌ و رفتارهایی
مجهز کنیم و یا کدام مهارت‌ها و شایستگی‌ها را در خود تکمیل تقویت نماییم.

برای آشنایی با اتفاقات و تحولاتی که در آینده رخ خواهد داد باید به
استراتژی چشـم ‌انداز مطلوب سازمان تذکر کنیم، با مشتریان خبرگان و
صاحب‌نظران علمی دانشگاهي بویژه آنانی که آینده‌نگرتر هستند گفتگوهای
مرتب داشته باشیم و اخبار تحولات مرتبط با کار ، وظیفه و نقش خود و
سازمانمان را علاقمندانه و وسیع جستجو پیگیری کنیم. یکی از مهمترین
منابع دستیابی به اطلاعاتی ارزشمند مفید در این زمینه، بازخوانی سخنان
سخنرانی‌هایی است که مدیران اافزایش سازمان در جلسات و مذاکرات، بمخصوص در
مراسم جشن انتها سال بیان و برآنها تاکید می‌کنند.

به نظر می‌رسد برخي ازتحولات محیطی مهم و اثر گذار بر کسب وکار شرکـت (که هم
شرکـت هم تمام همکاران باید را برای رویارویی موفق با آنها آماده‌تر
کنند) عبارتست از:

* مشتریان از ما راه‌حل (Solution) می‌خواهند.
* مشتریان ما علاوه بر نرم‌افزارهای جامع کارآمد، به مشاوره ما برای
تشخیص دقیق‌تر عمیق‌تر مسائل ی که دارند گزینش خدمت یا محصول مناسب
نیاز دارند.
* مشتریان کاربران محصولات خدمات ما، هر روز آگاه‌تر شده و انتظارات
توقعات بیشتری هم خواهند داشت.
* “تعرفه ” برای مشتریان ما مهم‌تر خواهد شد، لذا باید بتوانیم آنها را
نسبت به اقتصادی بودن محصول یا خدمتی که ارائه می‌دهیم کمکی که به
مدیریت هزینه ‌های آنان می‌کنیم مطلع متقاعد نماییم.
* نسل‌های نو ی از تکنولوژی در هر دو عرصه نرم‌افزار سخت افزار در حال
توسعه و ارائه به بازار است که باید خود را نسبت به آنها آگاه و نسبت
به طراحی فروش آنها مسلط و مجهز کنیم.
* کارکنان شرکـت برای مواجهه مذاکره موفق با مشتریان، بویژه مشتریان
بزرگ و با اهمیت باید چند مهارته (Multi Skill) باشند (شوند).
* در کار ما، بمخصوص در بخش‌هایی که با بازار مشتری سر کار بیشتری
دارند، مهارت‌های نرم(مثل مهارت‌های ارتباطی، مهارت مذاکره، مهارت در
جلب اعتماد رسیدن به تفاهم، مهارت در کار تیمی، مهارت در تصمیم‌گیری
و تصمیم‌سازی و ….)هر روز مهم‌تر تعیین کننده‌تر می‌شود.
* شرایط اقتصادی برای تمام کسب وکارها سخت‌تر، رقابت شدیدتر و بقاء خوب
دشوارتر خواهد شد، لذا توجه به بهره‌وری، چابکی سازمان، اقتصادی‌کردن
کار ‌ها، کنترل مدیریت تعرفه ‌هاو موضوعات مشابه اینها، به عوامل
کلیدی موفق یت تبدیل شده است.

با استفاده از اطلاعات حاصل از گام اول تمام ما باید تعیین و تعریف کنیم
که یک مدیر شایسته موفق یا کارشناس کارآمد قابل، برای آنکه در شرایط
قابل پیش‌بینی آینده خوب خوب ‌تر باشد باید به چه دانش، نگاه و بینش،
شایستگی‌ها، مهارت‌ها ویژگی‌هایی مجهز باشد. در واقع در انتها این گام
مابه تصویر ایده‌آل می‌رسیم که نشان می‌دهد باید در سال‌های آینده چه
مدیر، سرپرست یا کارشناسی با چه توانمندی‌ها ویژگیها متمایز مطلوب باشیم.

در نوشته بعدی به گام دوم در طراحی و تدوین برنامه گسترش فردی

یعنی”معرفت وضع موجود خدمان از طریق ارزیابی” خواهیم پرداخت.

لطفا ظرف روزهای آینده(تا زمان انتشار نوشته بعدی) گام اول را انجام دهید و
در مورد تصویر ی که طراحی تدوین خواهید کرد با مافوق خود نیز برخی
همکاران با تجربه و صاحبنظر مشورت و گفتگو بکنید

*یادداشت چهارم*

طراحی برنامه گسترش فردی(گام دوم):

در انتها گام اول ما با شناخت و بررسی تحولات و پیش‌بینی آینده، عکس ی
مطلوب(آنچه باید باشد/ آنچه باید باشیم) را تعیین و طراحی کرده ‌ایم. در گام
دوم باید موقعیت امروز را دقیق‌تر بشناسیم(آنچه هستیم).

تمام ما در حال حاضر دانش، مهارت، ویژگی‌ها و شایستگی‌هایی داریم دارای
قوت‌ها ضعف‌هایی هستیم.

در این گام از فرآیند طراحی برنامه‌ گسترش فردی به این سوال جواب می‌دهیم
که من در حال حاضر چه قابلیت‌ها و مهارت‌هایی دارم. در چه زمینه‌ها و
حوزه‌هایی دارای قوت هستم و در کدام قابلیت‌ها و مهارتها ضعیف هستم. این
وهله همين طور باید به کشف علایق استعدادها کشف محدودیت‌ها فرصت‌های
اصلاح فرد هم بیانجامد.

تمام آدم ‌ها نقاط کور دارند، به این مفهوم که به اقطعا ل خیلی نمی‌توانند
تمام نقاط قوت ضعف خود را ببینندو تشخیص دهند. لذا دستیابی به خود ارزیابی
دقیق صحیح میسر نخواهد شد مگر با مصرف از ارزیابی‌ها و بازخوردهایی که
افراد دیگر در مورد ما ارائه می‌کنند.

یکی از مهمترین وسائل هایی که می‌تواند به ما یاری کند تا معرفت کاملتری از
قوت‌ها ضعف‌های خود بدست آوریم درخواست‌ دریافت بازخورد(Feed Back) از
دیگران است. باید از افراد دیگر ی‌که از نزدیک با ما در رابطه هستند و
می‌توانند با معرفت نسبتا مناسبی در مورد ما اظهارنظر کنند بخواهیم که چند
مورد از رفتار‌ها، ویژگی‌ها و مهارت‌هایی که ما در آنها بهتر هستیم و چند
مورد که در آنها می‌توانیم بهتر باشیم و پیشرفت کنیم را به ما بگویند.

بهتر است به جای یک نفر از چند نفر بازخورد بگیریم. این نوع بازخوردها اکثرا
دقیق‌تر صحیح‌ترند.

انجام خوب این گام مستلزم آن است که ما از انگیزه قوی‌ برای دریافت
بازخورد از آمادگی لازم برای انتقادپذیری برخوردار باشیم عمیقا معتقد
باشیم که ضروری ضروری است تا برای معرفت بهتر دقیق‌تر خود و برای عبور
از مانع بزرگ خودشناسی یعنی” نقاط کور” از نقطه نظرات و بازخوردهای دیگران
استفاده استقبال کنیم.

گیرنده بازخور باید به این بیت از اشعار مولوی باور داشته باشد که:

هر که عیب خویش را دید شناخت اندر استکمال خود صد
اسبه تاخت

در نوشته بعدی(یادداشت شماره ۵) مساله با اهمیت خودارزیابی خودشناسی چگونگی
استفاده از بازخوردهای دریافتی از دیگران را بیشتر تشریح می‌کنیم.

*یادداشت پنجم*

*خود ارزیابی خودشناسی:*

تا اینجا دانستیم که یکی از مقدمات ضروری برای تدوین یک برنامه گسترش شخصی
این است که دقیقا بفهمیم بدانیم که در حال حاضر دارای چه ویژگی‌ها،
مهارت‌ها، قوت‌ها و ضعف‌هایی هستیم نیز دانستیم که هیچ‌کس نمی‌تواند بدون
کمک دیگران معرفت نسبتا جامعی از خودش داشته باشد . دیگران مثل آیینه ‌های
اطراف ما، به ما یاری می‌کنند تا ویژگیها ی را که در نقطه کور قرار دارند کشف
کنیم و ببینیم.

همانگونه که در هر تلاش برای برنامه‌ریزی استراتژیک یا در هر تلاش سازمانی
برای ایجاد تحول، معرفت وضع موجود، یک ضرورت جدی با اهمیت است، در تدوین و
طراحی برنامه گسترش فردی نیز که از یک منظر برنامه‌ریزی استراتژیک تحول
فردی‌است، خودارزیابی(معرفت وضع موجود) ضروری با اهمیت است.

*بازخورد(Feed Back) چیست؟*

بازخورد اطلاعات معتبری است که ما دریافت می‌کنیم تا میزان تطابق رفتارها و
اقدامات را با اهداف، برنامه‌ها، هنجارها، انتظارات استاندارها کنترل
کرده پس اصلاحات و تغییرات لازم را در رفتار، عملکرد اقدامات خود بعمل
آوریم.

دادن گرفتن بازخورد نوع رابطه است و موثر ی این رابطه مثل هرنوع
رابطه دیگری بستگی به برخي عوامل شرایط دارد. برای مثال این موضوع که
بازخورد دهنده چه کسی است، چقدر در نظر ما معتبر و قابل اعتماد است چقدر
او و نظراتش را قبول داریم مساله بسیار مهمی است، لذا توصیه می‌شود که برای
دریافت بازخورد به سراغ افرادی برویم و نظرات ارزیابی‌های افرادی را جویا
شویم که دارای بعضی ویژگی‌ها توانمندی‌ها به شرح زیر باشند:

۱٫ در حوزه مورد نظر و مورد بررسی صاحب‌نظر و کارشناس باشد.
۲٫ صادق باشد صریح
۳٫ در ارائه بازخورد به ما نفع شخصی نداشته باشد.
۴٫ خیرخواه و دلسوز ما باشد.
۵٫ حتی‌الامکان بتواند همراه با بازخورد ارزیابی، ما را آموزش ی هم
بکند نقش مشاور را بازی کند.

بعد از دریافت بازخورد از منابع مختلف باید جدولی تهیه کنیم که نشان
دهد از چه افرادی بازخورد گرفته‌ایم آنها (ارزیابی‌کنندکان) در مورد
قوت‌ها ضعف‌های ما چه گفته‌اند:

*منابع بازخورد* نقاط قوت حوزه‌های قابل اصلاح
همکاران هم‌رده
مدیر(مافوق)
مشتریان
…….

پس در این جدول باید بدنبال الگو (Theme) بگردیم و بعد از کشف این الگوها
و با تکیه به این اطلاعات، خودمان را بهتر کامل‌تر بشناسیم.

در نوشته بعدی (نوشته شماره ۶) مساله خود بررسی از طریق دریافت بازخورد
را ادامه خواهیم داد.

*یادداشت ششم*

چرا بازخورد دادن بازخورد گرفتن مهم مفید است؟

در نوشته‌های قبلی خواندیم که تمام آدم ‌ها نقاط کور دارند، یعنی گاهي از
ویژگی‌ها، مهارت‌ها، رفتارها، قوت‌ها و ضعف‌های را نمی‌بینند و
نمی‌شناسند و ممکن است حتی از آنها ارزیابی و معرفت نادرست یا معکوسی دارند.

دو روانشناس مشهور ، این مفهوم (نقاط کور) را در قالب مد ی که با توجه
به نام کوچک آنها(جو هری) به پنجره جو-هری مشهور است توضیح داده‌اند:

ناشناخته برای خود شناخته برای خود *پنجره جو-هری*
منطقه کور(Blind area) منطقه باز(Open area) شناخته برای افراد دیگر
منطقه ناشناخته(Unknown area) منطقه پنهانHidden area)) ناشناخته برای
دیگران

همانگونه که مدل (پنجره) نشان می‌دهد:

* منطقه ۱ *(منطقه باز) :* بخشی از وجود (ویژگی‌ها، مهارت‌ها،قوت‌ها،
ضعف‌ها …) هرکس است که خودش هم افراد دیگر از آن مطلع هستند در
مورد آن توافق نسبی وجود دارد.
* منطقه ۲ *(منطقه کور) : *حاوی بعضی ویژگی‌ها رفتارهای ماست که از سوی
دیگران دیده می‌شود برای دیگران شناخته شده است در حالیکه خودمان از
آنها اطلاع معرفت (یا حداقل اطلاع معرفت دقیق و صحیح) نداریم.
* منطقه ۳ *(منطقه پنهان) : *بخشی از شخصیت، توانایی‌ها، ضعف‌ها و
استعدادهای هر شخص است که خودش نسبت به آنها آگاه است و و قوف دارد،
ولی آن را از دیگران پنهان می‌کند. این بخش در واقع بخش خصوصی کاملا
شخصی وجود ماست اسرار رازهای ما را دربر می‌گیرد.
* وبالاخره منطقه ۴ *(منطقه ناشناخته) : *بخشی از ویژگی‌ها ویژگیها
شخصی، شخصیتی رفتاری هر فرد است که هنوز هم بوسیله خودش و هم از سوی
افراد دیگر کشف نشده و ممکن است پارت ‌هایی از آن در آینده آشکارا و شناسایی
شود. تمام ما این تجربه را داشته‌ایم که در مقطعی از زندگی شخصی یا شغلی
تازه پی می‌بریم که چه علاقمندی، قوت، ضعف ، استعداد، توانایی یا
ناتوانی داریم(داشته‌ایم) که تهم اکنون به آن توجه نکرده ‌ بودیم.

مهم‌ترین کمکی که بازخوردهای در یافتی از افراد دیگر به ما کمک می‌کند این است
که از وسعت منطقه ۲ یعنی ناحیه کور ما می‌کاهد اطلاعات مفید ی در مورد
رفتارها عملکرده ای ما( از دیدگاه دیگران ) در اختیارمان قرار می‌دهد.
توصیه شده است که بازخوردهای دریافتی از دیگران در مورد خودمان را با مافوق
ونیز یکی دو رفیق یا همکار امین و دلسوز بیان کنیم و از توصیه ‌های آنها نیز
برای تکمیل عکس ی که از خودمان بدست آورده‌ایم استفاده کنیم.

این افراد می‌توانند کمک کنند که ما تمام بازخوردهای دریافتی(هم نیمه پر و
هم نیمه خالی لیوان) را ببینیم در این خودشناسی و خودبررسی که یکی از
پایه‌های مهم در تدوین برنامه گسترش شخصی(IDP) است دقیق‌تر و کامل‌تر عمل
کنیم. از آنجا که ممکن است تمام ما در فرآیند تدوین برنامه گسترش شخصت
همکارانمان لازم باشد به آنها بازخورد بدهیم، در نوشته بعدی(یادداشت شماره
۷) توصیه ‌ها و تکنیک‌هایی توضیخ داده می‌شود تا به ما یاری کند به افراد دیگر
طوری بازخورد دهیم مفید وسازنده باشد و به بازخوردگیرندگان در ارزیابی
و خودشناسی آنان کمک نماید